一味强调ERP的工具性会导致实施失败

发表于《中华工商时报》2001.12.10第七版

在不久前结束中国首届咨询高峰年会上，围绕"ERP对现代企业管理意味着什么"这个议题，金蝶公司、华嘉经纬管理软件公司、瀛海威公司等几个有代表性的本土ERP厂商纷纷发表了自己的看法，引发了与会者对民族ERP产品与服务的新一轮关注热潮。

笔者会后采访了原华嘉经纬管理软件开发有限公司的CEO邓生明，邓先生结合自身的项目实施经验，分析了保障ERP在中国企业成功应用的几个重要因素。

邓先生分析了现代企业管理成功的两个重要控制点，第一，尽可能加速物流。也就说你要能买得快、卖得快，物流带动资金流，资金周转快了，企业在竞争中就占据了主动权；第二，.最小化成本。提高效率、降低成本是企业管理的核心环节，也是评价管理水平的关键指标。

邓先生认为，ERP就是通过对企业内外部资源的合理配置实现上述管理目标的系统工具，中国企业刚刚摆脱计划经济体制的束缚，在如此激烈的市场竞争中，仍有诸多不适应，ERP的出现可以说是中国企业管理实现跨越式发展的契机，因此中国企业一定要看清形式，对自身的需求有清醒的认识，把握时机。

在谈到ERP在中国企业实施成功率几乎等于零这个问题时，邓先生做了总结，他强调，作为复杂的高端管理系统，ERP的成功实施和运行，一定要注意这样几点：

选择与企业现实相匹配的软件

在讲到国外一些功能完备大而全的软件与中国企业的匹配度时，邓先生有一个非常形象的比喻，他把企业比成棒球队接球员，国外这种软件就像是最完备的球员装备，护膝、面具、护胸等等应有尽有，可以把企业武装到牙齿，然而，国外企业是青年队的小伙子，穿着正合适，但大部分的中国企业，却只能说是少年或者是儿童队的球员，同样的装备能穿吗？或者说我们穿了，能达到保护我们自己的目的吗？

邓生明介绍说，中国企业要有自己的判断力，不能盲目追随一些概念。西方企业讲电子商务、讲价值链、讲企业间协作，但我们要看到西方企业的个体状态和环境状况，上百年的市场经济使得他们企业的内部管理达到相当高的水平，成本控制、工作效率、反应速度等等均已达到比较高的水准，而MRP/MRPII/ERP等等在企业中的广泛应用和internet全球网络的发展，又使得他们能够把眼光转向整个供应链条，从供应链的管理中寻求进一步缩短生产周期、加速物流的管理目标。比较而言，我们大部分的中国企业，内部管理上尚有很大的改进余地，还有很多工作要做，而且以中国目前企业信息化建设的水平，讲电子商务讲供应链管理只能获得比较浅层次的一些效益，不会给中国企业经营带来显著的改善。所以中国企业一定要头脑清醒，要知道什么是当务之急，只有把内部管理现搞上来，那么讲协作也好，讲竞争也好，我们才都能占据主动。 软件供应商要避免的角色误区

和大多数ERP厂商指责客户企业的态度不同，邓生明先生认为，中国企业ERP实施不成功的比例很高，这里面固然有企业的很多问题，但软件供应商应负有更大的责任。ERP首先是一种管理思想然后才是一种管理工具，ERP的导入实际上是企业进行管理创新的过程，软件供应商应该做的是帮助和引导企业变革。然而目前中国市场上的ERP厂商却走了两个极端：国内大部分的ERP厂商为了争夺市场，为了增加客户满意度，往往过于迁就企业不合理的要求，结果ERP的实施反倒固化了企业原有的落后流程，不但ERP的作用大打折扣，从长期看，更大大增加了企业的变革成本。而国外的ERP厂商往往又过于强调其软件的先进性，要求中国企业大幅改变自身去适应软件，这种不顾中国企业特色的做法，近乎拔苗助长，造成企业巨大动荡。实际上，作为软件供应商和实施服务商，要对自身有清晰的定位，要能从企业，其实也是从自身的长期利益着眼，能高屋建瓴地指导企业进行管理变革、业务流程重组，为企业做合理的二次开发，为企业提供真正的相匹配的产品和服务。

软件供应商和管理咨询公司合作

邓先生还指出，失败率这么高的一个原因是中国企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。在西方，企业要导入ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。中国企业在决定导入ERP时，盲目选型，往往需求不明晰、调研不够充分，给实施埋下失败的隐患。从国情出发，企业在前期就非常需要专业咨询公司辅助。另外，软件厂商也可以将系统实施服务交给咨询公司，根据产业分工细化的原则，专业化方针有利于各方发挥各自的优势，把软件实施交给专业管理咨询公司，一方面降低软件供应商自身的服务压力；另一方面，能够充分保证企业的投资，提高ERP实施成功的比例；同时软件厂商也可以集中精力进行软件改进和市场培育。邓生明先生称赞咨询高峰年会汇集这么多软件公司和咨询公司的精英研讨现代企业管理具有非常重要的意义，做了一件大好事，他明确表示，软件中国管理软件要想持续健康高速地发展，必须要和咨询服务业团结起来。

在谈到产业联盟服务企业时，邓先生以华嘉经纬的运作模式为例，讲到以"如何能为企业提供全方位管理服务"为出发点，华嘉经纬和国内最好的管理咨询公司之一－华嘉企划共同做出了具前瞻性的战略规划，两者联合优秀媒体－《科技智囊》杂志社共同组成华嘉机构，以资源利用最大化、社会效益最大化为原则，为企业提供IT战略规划、管理系统导入、公关策划、形象宣传等等一系列的服务。经过近一年的发展，华嘉机构基于咨询业、软件业、媒体业的黄金战略联盟已经成功运作了NOKIA、景兴集团等多个项目，实现了客户满意最大化。

培训、培训再培训

软件商和咨询公司非常重要的一项责任，也是ERP实施关乎成败的关键要素，邓先生认为，应该让客户企业从高层领导到业务操作人员清晰地了解ERP的管理思想和运作模式，从目前企业员工的素质和对ERP的理解程度来看，对企业的培训，无论怎样强调也不过分。他讲到在经纬实施过的企业中有这样一些现象，部分员工的计算机基础薄弱，固有意识很强，刚接触软件程序时不习惯，有抵触情绪；还有部分员工对ERP的认识有许多误区，有些操作员和主管甚至认为有了ERP，所有的工作都可以由计算机完成，连必要的人工工作都想省掉；更不乏部分人有ERP既然是整合资源计划的先进软件，肯定能解决所有棘手的问题的荒谬想法。所以，华嘉经纬在对企业实施ERP系统时，一般会分多个层次分阶段地组织有针对性的培训课程，覆盖计算机基础知识、ERP理论、系统维护等方面的培训内容，使得企业在实施专家撤出之后，能自主的保证系统正常运行。

建立严密的企业机制

邓先生也提到华嘉经纬帮助客户企业成功的另外一个非常重要的经验，就是不但要对企业强调ERP项目是"一把手"工程，还要强调ERP的成功运作需要严密的企业机制配合。有很多失败的项目，在实施中"一把手"紧盯紧抓，可以说是成功的，可在系统正式运行之后却往往问题不断，为什么？就是因为没有及时建立相应的员工规范和企业机制。有句话相信大家都知道"输入的是垃圾，输出的依然是垃圾"，无论你多先进的系统，如果业务操作人员以一种随意的态度录入错误数据，计算再准确，对企业管理者也毫无用处，甚至还可能误导决策，威胁到企业生存。

邓先生表态说，华嘉经纬要以身作则、身体力行，同时也呼吁所有本土的ERP软件供应商都能够踏踏实实地做产品、做服务，实实在在地把为广大中国企业提供先进、匹配的产品和服务、辅助企业成功做为最终的价值追求。在努力提高自身的专业素质，发展自身的同时，辅助中国企业实现管理现代化，实现中国经济在二十一世纪的全面腾飞。

从邓生明先生的讲话中，我们欣喜地看到在经历了概念纷飞、华而不实的炒作之后，本土ERP厂商的中坚力量正在走向成熟，正呈现出日趋积极务实的企业精神和作业态度。面对这样的潮流涌动，我们感到振奋，ERP的春天的确到来了，民族软件产业的春天的确到来了。（王香辉）